Q dienst = Q informatie x Q interactie of relatie

Dergelijk breinwerk vergt een heel ander soort samenwerking. Niet meer samen in de rij om een machine te bedienen, maar samen in een een netwerk waarin we informatie uitwisselen. De informatie wordt geleverd door onze (collectieve) hersenen. In de industriële organisatie werd de stroom van ideeën bepaald door het organigram: de manager moest van alles en nog wat controleren en regelen. In het postindustriële bedrijf moet de informatie functioneel, vrij en onmiddellijk kunnen stromen via steeds wisselende (in)formele kanalen naar iedereen die ze nodig heeft.

Teveel stress heeft een negatieve invloed, zowel op de kwaliteit van de kennis als op de kwaliteit van de relatie. Creatief zijn is van het mooiste wat we met onze hersenen kunnen doen, als de hersenstress de creativiteit niet in de weg staat. Creativiteit is de meest menselijke eigenschap en de meest humane bedrijven zullen dan ook het meeste profijt halen uit de collectieve creativiteit die het resultaat is van goed peoplemanagement. Om hun medewerkers tot optimale prestaties en optimale te stimuleren moeten leidinggevenden in dit post-industrieel tijdperk, veel meer dan vroeger iets afweten van de "gebruiksaanwijzing” van die mens en over interacties tussen mensen. Kennis over stress is een van de onontbeerlijke onderdelen daarvan.

Kostenbesparen, stress en creativiteit
Compernolle maak zich zorgen over de relatie tussen stress en creativiteit op grond van wat hij ziet gebeuren in bedrijven die in een 'downsizing' proces zitten of waar continu een hoge druk heerst om met steeds minder mensen steeds meer werk te verzetten.
'Ik krijg de indruk dat om hun resultaten te verbeteren nogal wat managers zich beperken tot wat zich onder de deelstreep van de 'return on assets' afspeelt door snoeien, afdanken en bezuinigen in de noemer. Dat is de minst creatieve manier om de resultaten te verbeteren. Het vergt hoofdzakelijk kracht om de bijl te zwaaien of handigheid om de kaasschaaf te hanteren. In sommige bedrijven wordt zozeer in de noemer gehakt, dat de teller ondermijnd wordt. Men lijkt te vergeten dat de teller op de noemer steunt. In de noemer zitten mensen die met minder meer moeten presteren, maar er zijn grenzen aan de "rek' van mensen. Als de stress te zeer oploopt, als mensen 'overtrokken' worden heeft dit een negatieve invloed niet alleen op hun creativiteit, maar ook op hun motivatie, op hun samenwerking, op hun gezondheid, op de veiligheid waarmee ze werken en op de kwaliteit van het product. Als de boom te drastisch wordt gesnoeid kan het jaren duren voor hij weer vruchten draagt... als hij de snoeibeurt overleeft.'

Compernolle maakt onderscheid tussen creativiteit en innovatie:
'Creativiteit is iets bedenken en realiseren, dat ook en vooral voor kenners, totaal nieuw, functioneel en waardevol is en dat bovendien meestal een zeker esthetisch genoegen verschaft. Dat geldt niet alleen voor kunst, maar ook voor een wiskundige formule, een technische uitvinding, de design van een product of een productieproces.
Innovatie is het bedenken van een interessante nieuwe toevoeging of variatie op iets bestaands Dit staat wat mij betreft net een trapje lager. Om innoverend te zijn moet een nieuwe combinatie ook functioneel, waardevol en bij voorkeur esthetisch zijn.'

Omdat creativiteit het meest menselijke kenmerk is, zal een bedrijf alleen creatief kunnen zijn als het goed weet om te gaan met 'peopleware'. Een bedrijf waar mensen behandeld worden als "hardware" zal nooit creatief kunnen zijn. De creativiteit van een bedrijf hangt louter af van de mate waarin het rekening houdend met menselijke factoren zoals motivaties, prioriteiten, wensen, emoties, relaties en stress.

Wat geldt voor de invloed van stress op onze gezondheid geldt ook voor de invloed van stress op creativiteit. Slecht gehanteerd is stress een dodelijke vijand van creativiteit, goed gehanteerd is het er een fantastische vriend van.
De eisen die ons gesteld worden, of die we onszelf stellen, geven uitgezet tegen creativiteit een omgekeerde U-vormige curve. Als er te weinig eisen gesteld worden, als er te weinig van ons verwacht wordt of als we zelf te weinig eisen aan onszelf stellen in verhouding tot onze capaciteiten dan zijn we niet alleen weinig creatief, maar ook weinig efficiënt en weinig gemotiveerd.
Als de eisen die aan ons gesteld worden in de buurt van onze capaciteiten liggen, dan zitten we aan de plezierfase van onze stresscurve en neemt onze creativiteit toe naarmate er meer van ons verwacht wordt. Pas voorbij de top zal bij een toenemende belasting onze creativiteit afnemen. Dan pas komen we in het gebied van de negatieve stress die een vemindering van het rendement, van de gezondheid, en van de creativiteit tot gevolg heeft.

Voor de invloed van stress op creativiteit is het interessant even te blijven stilstaan bij wat er gebeurt op de top van de curve en er net voorbij. Op de top van de curve bevinden we ons dikwijls in een situatie waarin we ons uitgedaagd voelen om iets te doen wat we nog nooit eerder gedaan hebben of op een wijze zoals we nog nooit eerder gedaan hebben. Het is een situatie waarin iemand zich bevindt die zich voor het eerst van een zwarte ski-piste naar beneden stort, die voor het eerst een lezing geeft voor een groot publiek, die net bevorderd is, die een opdracht aangenomen heeft die aan het randje van zijn capaciteiten ligt. In zo'n situatie gaan we aan de slag met een mengeling van positieve en negatieve gevoelens, van excitatie en plezier, ("wat een buitenkans... het lukt"), zowel als angst ("dit gaat niet goed, dit blijft niet goed gaan, dit haal ik nooit'). Deze situatie kan ons zeer stimuleren om creatief te zijn, om bijvoorbeeld met beperkte middelen toch een nieuwe oplossing te vinden voor een moeilijk probleem.

Aan de negatieve zijde van de curve heeft een toenemende belasting een vermindering van de creativiteit tot gevolg. Maar de positie net voorbij de top is interessant. Compernolle noemt dit deel van de curve de fase van irritatie en frustratie. Irritatie en frustratie zijn op zich negatieve gevoelens, maar ze kunnen wel de aanzet, de katalysator zijn van creativiteit. Irritatie over de bestaande toestand, frustratie met de bestaande oplossingen is dikwijls een prima motivatie om nieuwe en betere oplossingen te zoeken. Heel wat innovatie en creativiteit ontstaat uit onvrede met het bestaande. We kunnen dit het beste "creatieve frustratie" noemen. Het is niet de positie van waarin we heel creatief zijn, maar het kan er wel de aanzet toe zijn. Kortom: de relatie tussen stress en creativiteit is dus ook positief, stress als vriend van creativiteit, soms een wat geïrriteerde vriend, die ons een duw in de goede richting geeft.

Teveel stress maakt ons letterlijk dom
Voorbij het niveau van de frustratie, aan de negatieve kant van de stresscurve, als de belasting nog zwaarder wordt of al te lang gaat duren, gaat ook de creativiteit afnemen. Te zware en vooral te langdurende negatieve stress heeft gevolgen op lichamelijk, emotioneel, intellectueel en gedragsgebied. Sterke negatieve emoties zoals angst, agressie en hulpeloosheid schakelen ons brein om naar een primitieve vorm van functioneren, naar het niveau van de oermens geconfronteerd met een acuut levensbedreigende situatie. Deze modus laat geen ruimte voor nuances, zorgvuldige innovatie of creatieve intuïtie.
Hulpeloosheid en depressie verlammen ons brein. De overtuiging dat niets zin heeft verlamt het creatief zoeken en vinden. Pessimisten hebben wel een realistischer zicht op de kansen op succes, maar zijn minder succesvol dan optimisten die hun kansen hoger inschatten dan ze in werkelijkheid zijn.

Maar "gewoon” teveel stress en vooral te lang teveel stress heeft al een negatieve invloed op onze hogere intellectuele fimcües. Teveel stress maakt dom.
Onder te hoge of te langdurige negatieve stress worden de hogere intellectuele functies ondermijnd. Onder negatieve stress, en vooral onder onafgebroken langdurige negatieve stress, kunnen we minder goed synthetiseren, minder goed abstraheren. Ons blikveld vernauwd, we krijgen meer een soort tunnelvisie, we kunnen minder goed concentreren, nadenken verwordt tot piekeren. We verliezen het overzicht, hebben meer problemen met een helikopterview. Dit zijn juist de intellectuele functies die we nodig hebben om creatief te zijn. Bovendien is het zo dat we onder zware negatieve stress dikwijls problemen hebben om te kunnen ontspannen, terwijl ontspanning evenzeer noodzakelijk is om creatief te kunnen zijn.

Teveel Stress ondermijnt samenwerking
Te zware of te langdurige negatieve stress heeft ook een negatieve invloed op een aantal sociale factoren die noodzakelijk zijn om als individu of als team creatief te kunnen functioneren. Onder te hoge druk ontstaat er wantrouwen, een mentaliteit van ieder voor zich. Ideeën en informatie worden niet meer spontaan uitgewisseld. Men is sneller geneigd belangijke informatie voor zich te houden, om zo de eigen positie veilig te stellen, zichzelf onmisbaar te maken.
Vooral onder te hoge of vooral te langdurige druk van reorganisaties waarbij voortdurend mensen ontslagen worden, wordt iedereen conservatief, kiest iedereen voor de beproefde, bestaande weg. Men is bang fouten te make, durft geen risico's te nemen en dus ook niet het risico van een nieuwe, creatieve, onbeproefde aanpak. Erger nog, de buitenbeentjes die in zo’n situatie wel creatief grenzen overschrijden of de bestaande procedures ter discussie durven stellen, lopen het risico als zondebok bestempeld te worden. Vooral als de situatie persoonlijk bedreigend is, zoals bij dreigend ontslag, neemt het Ham-Syndroom toe. 

Het Ham-syndroom is een creativiteit ondermijnende ziekte die vooral bestaat uit de neiging zich zonder erbij na te denken te houden aan de gebruikelijke oplossingen en procedures.
Compernolle: 'Een moeder was bezig een hele ham voor te bereiden voor een feestmaal. De ham werd doorspekt met kruidnagel en ingestreken met honing en muntblaadjes. Vlak voor moeder de ham in de oven schoof, sneed ze er een kapje af. Carolientje die geboeid de hele bereiding volgde, vroeg aan moeder 'Waarom sneed je vlak voor je de ham in de oven schoof dat kapje eraf?' Moeder antwoordt: 'Dat weet ik ook niet precies, ik heb het zo van oma geleerd.'
In het weekend is het hele gezin op bezoek bij oma en vraagt Carolientje 'Oma, waarom sneed jij altijd een stukje van de ham voor je hem in de oven schoof?' Oma: 'Dat weet ik eigenlijk niet precies, dat heb ik zo van mijn moeder geleerd'. Rond Kerstmis is iedereen op bezoek bij Carolientjes overgrootmoeder in het bejaardentehuis. Carolientje vraagt aan overgrootmoeder: 'Waarom sneed je altijd een stukje van de ham voor je hem in de oven schoof?' Overgrootmoeder: 'Oh, maar dat is heel simpel omdat mijn oventje veel te klein was om een hele ham te kunnen bevatten.'
Als de stress te zwaar is of te lang geduurd heeft, dan durven zelfs de Carolientjes van een afdeling of in een team niet meer dit soort 'naieve' vragen te stellen. Dan wordt er gewoon niet naar ze geluisterd, omdat iedereen zich vastklampt aan de bestaande procedures. Er is geen bedrijf dat dat meer nood heeft aan creativiteit dan een bednjf dat onvoldoende winst maakt. Slecht uitgevoerd, slecht begeleid, veroorzaakt een reorganisatie echter zoveel negatieve stress dat alle creativiteit verstrikt wordt.  

Creativiteit en ontspanning
Mensen kunnen stress heel goed aan, ook zeer ernstige stress, op voorwaarde dat de stress niet te lang duurt. Regelmatige blootstelling aan stress verhoogt zelfs onze veerkracht op voorwaarde dat er na elke periode van stress voldoende tijd en mogelijkheid is om te ontspannen, om te recupereren.
Maar minstens even belangrijk, zo niet nog belangrijker, is het feit dat ontspanning bijzonder belangrijk is om echt creatief te kunnen zijn. Positieve stress en creatieve frustratie zijn belangrijk als motor voor studie, voorbereiding, gericht zoeken en gefocust innoveren. Maar we moeten oppassen voor overfocus en het ontstaan van een tunnelvisie is nu net een van de gevolgen van teveel stress.
De innovatieve oplossing ligt dikwijls net buiten ons gewone gezichtsveld. Een echt creatieve nieuwe oplossing ligt per definitie buiten ons gebruikelijke gezichtsveld. Het is dan ook niet verwonderlijk dat heel wat wereldschokkende creatieve ontdekkingen gedaan werden op momenten van ontspanning, als de ontdekker zijn geest ontspannen liet afdwalen, dat hij aan iets heel anders aan het denken was, met iets heel anders bezig was of zich verbaasde over iets onverwachts - dikwijls iets dat fout ging.

We hebben allemaal wel eens de ervaring gehad dat we in een gesprek koortsachtig zochten naar de naam van een persoon, die naam niet konden vinden en er pas opkwamen als we ophielden er bewust naar te zoeken en we bijvoorbeeld allang met een heel ander onderwerp van gesprek bezig waren. We hebben allemaal wel eens meegemaakt dat we ons een hele dag suf piekeren maar de oplossing van een probleem niet kunnen vinden, terwijl de oplossing plots en totaal onverwachts zich aan ons opdringt terwijl we allang niet meer aan het probleem denken en bijvoorbeeld ontspannen tussen waken en slaap in bed liggen.
Kazuhiko Nishi, die samen met Bill Gates Microsoft groot maakte, op 24-jarige leeftijd de eerste laptop op de markt bracht en het grootste Japanse Software bedrijf uit de grond stampte, noemde dit op het jaarlijks congres over creativiteit in Zermatt: de 3 B's van Nishi: Break, Bath and Bed. Hij heeft zijn meest creatieve ideeën op momenten van ontspanning, luierend in het bad of in bed.

Ook de filmmaker Woody Allen heeft zijn beste ideeën in bed. Archimedes ontdekte zijn wet in bad. Bij Einstein viel de puzzel van de relativiteitstheorie netjes samen toen hij aan het strand wandelde. Ook de Gentse prof Kélulé ontdekte de structuur van benzeen dromend in bed. President Clinton vertelde dat bij zijn beste ideeën heeft als hij golft. Dat geldt voor ons allemaal: de meeste creatieve momenten zijn momenten van ontspanning na heel geconcentreerde inspanning.

Om creatief te kunnen zijn moet ook een manager voldoende tijd hebben om af en toe te ontspannen, zijn voeten op het bureau te kunnen leggen en eens na te denken "wat is hier nu eigenlijk aan de hand?", "waar ben ik nu mee bezig, is hier nu geen andere oplossing voor?" Maar dat geldt eigenlijk voor elke werknemer: Onder een te grote werkdruk, zonder regelmatige momenten van ontspanning kunnen we nooit creatief zijn. Herman van den Brouck bedacht hier een prachtige begrip voor. Hij stelt dat een organisatie om goed te functioneren nood heeft aan wat 'nuttige overtolligheid' en dat is zeker waar voor een creatieve organisatie.  

Stress is wat je ervan denkt
De meeste stress wordt niet door de omstandigheden veroorzaakt, maar door onze interpretatie van de situatie. Alles waarvan we denken, dus louter subjectief, dat het negatieve stress veroorzaakt, veroorzaakt dan ook negatieve stress. Exact hetzelfde lastige probleem kan bij verschillende mensen zeer verschillende reacties uitlokken, afhankelijk van de manier waarop ze het probleem interpreteren. Een eerste reageert met de gedachte van 'Oei, dit gaat mis, dit wordt een ramp, dat kunnen we nooit oplossen' en voelt zich erg angstig, misschien wel verlamd van angst, niet meer in staat nog nuch­ter te denken of te handelen. Een tweede denkt: 'Het is hier ook altijd hetzelfde, ze hebben het op mij gemunt, straks krijg ik weer de schuld', en voelt zich boos en agressief, misschien zo boos dat ook hij niet meer rustig helder denkt en adequaat handelt. Een derde denkt: 'Dat is nu de derde keer, ik moet er echt iets aan doen, hoe pak ik het aan, dit mag geen vierde maal gebeuren.' Hij voelt zich uitgedaagd, staat ook onder spanning, maar die spanning is een stimulans om het probleem nog beter aan te pakken. Een vierde denkt: 'Het zal mij een zorg zijn, ze moeten dat zelf maar oplossen'. Hij reageert onverschillig en ondervindt geen stress. Dit kan een goede zelfbescherming zijn, maar het is waarschijnlijk niet goed voor de zaak.

Dit soort interpretaties hebben ook een een grote invloed op creativiteit. Geconfronteerd met een probleem zullen de angsthaas, de agressieveling en de onverschillige niet creatief zijn. De angstige en de boze omdat deze primitieve gevoelens geen ruimte laten voor de hogere intellectuele functies die de basis zijn voor creativiteit , de onverschillige omdat hij te weinig gestresseerd en daardoor te weinig gemotiveerd is. Onze interpretatie zit als een filter, als een transformator, als een versterker (of verzwakker) tussen enerzijds de omstandigheden en anderzijds onze emoties en gedrag. Door die mentale filter, kunnen we ons gestresseerd voelen in situaties waar er geen enkele reden toe is en kunnen we ook te gemakkelijk een situatie accepteren die eigenlijk niet acceptabel of verre van optimaal is. Kortom, het is in de meeste gevallen onze interpretatie van de situatie die uitmaakt of we stress ervaren, of die stress positief of negatief is, creativiteit uitlokt en bevordert of verlamt.

Veel belangrijke ontdekkingen gebeurden door serendipiteit, waren toevalsontdekkingen, dikwijls uitgelokt door een fout, een mislukking. Denk maar aan de manier waarop mevrouw Curie de radioactiviteit, Flemming de penicilline en Röntgen de röntgenstralen ontdekte.
Maar er was meer voor nodig dan toeval. Een belangrijk ingredient om tot die ontdekkingen te komen was naast het toeval een door studie goed voorbereide geest die over voldoende kennis beschikt en een positieve visie op het maken van fouten. Het maken van fouten veroorzaakt stress. Maar als je het maken van een fout louter negatief interpreteert en dus louter negatieve stress ervaart, zal je de ontdekking mislopen.
Als Curie, Fleming, Baekeland, wat hun overkwam als een stomme fout geinterpreteerd hadden, dan had deze interpretatie op zich en de negatieve stress die deze veroorzaakte er gegarandeerd voor gezorgd dat ze niets ontdekt hadden. En dat laatste is precies wat gebeurt als mensen te lang onder te hoge druk staan. In bedrijven of afdelingen waar louter negatief, zelfs bestraffend, dus niet lerend, omgegaan wordt met fouten, is het moeilijk om creatief te zijn en ziet men voortdurend veel kleine en grote ontdekkingen over het hoofd. Iemand die bang is om fouten te maken, die zijn werk doet vanuit een basis-attitude om fouten te vermijden, zal zelden creatief zijn.
Kennis, een positieve houding ten overstaan van "fouten", ontspannen afstand nemen, verwondering en nieuwsgierigheid zijn noodzakelijke voorwaarden om een onverwacht relevant gegeven uit een combinatie van chaos, toeval en mislukking te kunnen plukken. Onder te grote negatieve stress wordt dit onmogelijk.

Creativiteit en veerkracht
Er zijn grenzen aan onze veerkracht. Iedereen van ons is op een bepaald moment in staat om een bepaalde hoeveelheid werk te verrichten. De hoeveelheid hangt af van de veerkracht van die persoon. De grenzen van onze mogelijkheden zijn flexibel, ze zijn ook afhankelijk van heel wat factoren uit de context, factoren die onze veerkracht beïnvloeden. We kunnen onszelf en onze medewerkers steeds zo ver krijgen dat die grens overschreden wordt.
Dit kan op twee "gezonde" manieren: of wel door training te geven, meer steun te bieden, de werkomstandigheden of procedures te verbeteren etc. Ofwel door ze (of onszelf) gewoon onder druk te zetten om te presteren, ze (onszelf) te "rekken". Ook in dit laatste geval zullen ze (we) in staat zijn om goed en gezond die supplementaire prestaties te leveren als ze (we) een gezonde veerkracht hebben, als ze (we) zich (ons) gesteund voelen en als die bijkomende eisen niet te lang duren.
Als je te zeer of al te lang over deze grenzen gaat loop je risico: dat je jezelf over-rekt of over-spant, als je je lichaam en je geest overvraagt, zullen die signalen zelfs alarmsignalen geven. Als je als manager je medewerkers overvraagt, dan zullen de "kanaries", de meest stressgevoelige mensen het eerste signaleren dat je op een verkeerde manier bezig bent, dat de stress negatief wordt. Als je niet naar die 'kanaries' luistert, als je deze hoge eisen aan je medewerkers blijft stellen dan worden de risico's ernstig. Zij en de afdeling zullen dan "betalen' voor de supplementaire hoeveelheden werk, door te putten uit andere domeinen.
Het netto resultaat daarvan is op korte termijn een hogere productie, maar meteen of op wat langere termijn minder kwaliteit, verkeerde beslissingen, meer fouten, meer ongevallen, minder samenwerking, meer ziekte en absenteïsme en vooral... minder creativiteit.

Stress en Creativiteit: gevolgen voor management
Vanuit onze kennis van het fenomeen stress, en de invloed ervan op ons denken, motivatie en creativiteit volgen een aantal consequenties voor mensen die verantwoordelijk zijn voor teams en afdelingen waarvoor creativiteit belangrijk is.
Uit het voorgaande is in elk geval duidelijk dat een bedrijf of afdeling die creatief wil zijn, heel veel aandacht zullen schenken aan "people-ware!'.
Creativiteit krijg je er gratis bij als je goed met je mensen omgaat. Een afdelingshoofd dat enkel "hardware", feiten en cijfers ziet en kan hanteren zal nooit een creatief bedrijf of team kunnen creëren Een bedrijf dat goed met de people-ware omgaat zal meer creatieve ideeën uit zijn medewerkers halen.
Karasek en anderen gingen op zoek naar de rode draad in de vele honderden onderzoeken over bronnen van stress op het werk. Ze ontwikkelden een integrerend model dat aangeeft dat de meeste negatieve stress te vinden is in jobs waar hoge eisen aan de mensen gesteld worden, waar mensen weinig invloed hebben op het werk zelf en waar ze weinig sociale steun ondervinden
Er is nog veel meer onderzoek dat ons kan helpen om de relatie tussen stress en creativiteit beter te begrijpen. Op basis daarvan geeft Compernolle zeventien richtlijnen voor leidinggevenden.

1. Stel flinke eisen. Het vermijden van negatieve stress betekent dus niet dat je als manager geen eisen stelt aan je medewerkers. Integendeel, de lat hoog leggen kan onder de juiste voorwaarden de creativiteit juist stimuleren. De belangrijkste randvoorwaarden zijn dat de medewerkers zich door dik en dun gesteund voelen en dat ze een vrij grote beslissingsruimte hebben wat hun werk en vooral uitvoering betreft.

2. Om creativiteit te bevorderen moet er niet continu teveel druk op de ketel staat. Er moet voldoende ruimte en tijd zijn voor ontspanning, recuperatie.

3. Creëer een vlotte informatiestroom. Niet alleen informatie over de grenzen, de mogelijkheden en de doelstellingen van de afdeling, maar ook pure kennisgegevens moeten vlot beschikbaar zijn. Kaïzen, voortdurende innovatie op alle niveaus, lukt nooit als de top gesplitst is van de bodem, als er een houding heerst van zij tegen wij, die de doorstroming van informatie en ideeen zeer vertraagt, hindert of onmogelijk maakt.

4. Heb oog voor de stress-signalen van je medewerkers. Alhoewel een beetje frustratie een stimulans kan zijn voor creativiteit, moet die frustratie wel over de juiste zaken gaan, namelijk op het terrein waar de innovatie op gericht is. Teveel zowel als te langdurige frustratie heeft als gevolg dat de medewerker steeds lager op zijn stresscurve terecht komt en steeds minder creatief en renderend zal zijn. Een manager van een creatief team weet dus precies wie zijn 'kanaries' zijn en maakt optimaal gebruik van de zich telkens opnieuw aandienende ''Tante Jeannes'.

5. De manager van een creatief team geniet zelf van positieve stress en ontspanning. Hij durft zelf ook zijn voeten op zijn bureau te leggen en tijd te nemen om na te denken over de gang van zaken of om een wandelingetje te maken.

6. Zorg goed voor de sociale relaties van je medewerkers. Het belangrijkste element in het sociaal steunend netwerk van zijn medewerkers is het gezin en vooral de partner. Een bedrijf dat de sociale relaties en vooral de gezinsrelaties van z!n medewerkers ondermijnt, ondermijnt hun creativiteit en.. ondermijnt zichzelf.

7. De manager van een creatief team bevordert de cohesie en de coöperatie tussen de teamleden. Hij is voorzichtig met competitie. Ook de relatie tussen competitie en creativiteit verloopt volgens een omgekeerde u-vormige curve. Een redelijke competitie is goed voor de creativiteit, teveel competitie ondemijnt creativiteit. De onderlinge competitie heel zwaar opvoeren is korte termijnpolitiek. Coöperatie is op lange termijn veel gunstiger voor de creativiteit dan competitie, niet in het minst omdat snelle vlotte informatie-uitwisseling van primordiaal belang is. Als de stress in het algemeen of de competitie in het bijzonder, te hoog oploopt wordt het 'ieder voor zich' en houdt iedereen ook zijn informatie voor zich.

8. Heel belangrijk is dat de manager van een creatief team een positieve houding tegenover het maken van fouten stimuleert. Een houding van 'stom, fout, hoe kon je dat toch doen' creeert negatieve stress en irritatie. De meest creatieve houding is er een van nieuwsgierigheid en verwondering: 'hee, hoe komt dat, hoe kon dat toch, dat is interessant, wat kunnen we daaruit leren'. Onder negatieve stress leiden fouten tot irritatie in plaats van tot nieuwsgierige verwondering.

9. Managers van creatieve teams kunnen goed omgaan met people-ware: met emoties, verwachtingen, motivaties, heel persoonlijke reacties, schijnbaar irrationele reacties van hun medewerkers. Het allerbelangrijkste is 'management by reinforcement and recognition'. 'Delegate the succes and take the blame' is een geheim van het succes.

10. In creatieve teams wordt veel gelachen en is er weinig cynisme en sarcasme. Humor bevordert creativiteit. Humor ontspant niet alleen, maar ontstaat dikwijls door het gelijktijdig zien van twee diametraal tegenovergestelde visies. Humor bevrijdt van een starre overgefocusde tunnelvisie: het tegendeel van wat we voor waar houden is dikwijls ook waar. Als we uitgelachen zijn, zeggen we 'maar daar zit wat in, als je het van die kant bekijkt'.

11. Een creatief team heeft dikwijls een 'nar' die met alles lacht, waarvoor niets heilig is. Creatieve mensen hebben dikwijls zo'n inwendige nar, een kind dat durft vragen.naar de kleren van de keizer, ook als die keizer de CEO is.

12. Een manager van een creatief team stimuleert een gezond niveau van ontevredenheid, van creatieve frustratie. Hij is niet gauw tevreden. Hij applaudisseert en beloont royaal, enthousiast en van harte als het doel bereikt wordt......

13. ..... en legt vervolgens de lat een stukje hoger.

14. Creativiteit bloeit alleen in een democratie. Een autocratische leiding is de grootste vijand van creativiteit.

15. De manager van een creatief team moet er vrede mee hebben dat hij minder creatief is dan zijn creatiefste medewerkers. Creatievelingen zijn ook dikwijls flexibele, chaotische vrijbuiters, ze houden van vrijheid, en hebben per definitie dikwijls weinig respect voor de bestaande consensus, regels, theorieën en grenzen. Ze hebben nogal eens weinig aandacht voor harde feiten en cijfers. Er zijn natuurlijk uitzonderingen, maar creatievelingen zijn meestal geen goede consolidators. Kijk maar wat er dikwijls gebeurt als een creatieveling een bedrijf opzet rond een creatief of innoverend idee.

16. In een creatieve productieve afdeling heb je beide nodig: chaoten met ideeën en wat rigidere werkers die het leuk vinden om zorgvuldig de zaken af te werken, op een moment dat de creatieveling allang niet meer geïnteresseerd is, al weer met heel ander zaken bezig is. (Er zijn natuurlijk mensen die beide kwaliteiten in zich verenigen, maar ik vrees dat het eerder uitzonderingen zijn).

17. Creatieve teamleden moeten ook beseffen dat ze er zelf alle belang bij hebben dat hun manager wat minder creatief, wat minder chaotisch, wat rigider en wat conservatiever is dan zij zelf. Zonder die rigiditeit komt het nooit tot een afgewerkt eindproduct.