Stimulering creatief denken 

In het beeld van de zandloper kan het zand (de ideeën) echter alleen met voldoende snelheid stromen wanneer het smalle gedeelte niet te nauw is. Dit verwijst naar de tweede strategische uitdaging: het "oprekken" van de creatieve vermogens van alle medewerkers. De aanname is dat alle werknemers, onafhankelijk van hun hiërarchische positie of opleidingsachtergrond, aandrager kunnen zijn van nieuwe ideeën.

Creativiteit is echter geen vanzelfsprekendheid. Veel gemakkelijker is het om steeds weer de vertrouwde wijze van denken en handelen te kiezen. In sommige gevallen is echter de uitdaging groot om buiten de vertrouwde kaders naar oplossingen te zoeken, bijvoorbeeld wanneer teamprestaties omhoog moeten terwijl de werkdruk reeds overweldigend is. Wanneer klanten massaal naar de concurrent trekken terwijl de prijs of kwaliteit van de dienstverlening op korte termijn niet te veranderen is. Wanneer het noodzakelijke personeel niet te vinden is, maar belangrijke projecten binnenkort wel van start moeten gaan. In zulke crisissituaties komt het erop aan de ingesleten denkpatronen te verlaten en nieuwe, onorthodoxe, oplossingen te verkennen.  

Daarnaast kan creatief denken ook in reguliere situaties ondersteuning geven. Alvorens keuzes te maken voor een bepaalde handelwijze (convergent denken), dwingt men zichzelf eerst meerdere ideeën over andere mogelijkheden te ontdekken (divergent denken).
Concrete trainingsactiviteiten die het vermogen tot divergent denken stimuleren, richten zich op:

* Technieken die uitnodigen tot het zien van meerdere invalshoeken op een probleem of het zien van relaties tussen problemen. Zij kunnen leiden tot nieuwe combinaties op grond van bekende informatie. Een voorbeeld is het door Tony Buzan ontwikkelde mindmapping waarbij men het probleem centraal op een blad neerschrijft en de mogelijke oplossingen en suboplossingen als vertakking en zijvertakkingen eromheen tekent. Het nodigt uit tot het leggen van relaties tussen (zij)takken en dus tot het combineren van oplossingsrichtingen.

* Technieken die uitnodigen tot het zien (visualiseren) van overeenkomsten met andere verschijnselen of problemen. Een voorbeeld is de techniek waarbij men zoekt naar metaforen of associaties om het probleem of de situatie te beschrijven. (Onze afdeling is als team in de topsport. Een paar keer slecht scoren en je zit op de reservebank) Van daaruit is, gebruik makend van de metafoor, ook de wenselijke situatie te beschrijven. (zij die slecht scoren hebben juist de teamcoach hard nodig).

* Technieken die dwingen tot het nemen van denkstappen in andere richtingen dan de vertrouwde paden. Dit heeft Edward de Bono lateraal (of zijwaarts) denken genoemd. Een bekende techniek van De Bono is het vergaderen met 6 hoeden die staan voor verschillende denkrichtingen (zoeken naar feiten, positieve kanten zien, zoeken naar alternatieven etc.). Wanneer alle deelnemers met elkaar steeds dezelfde hoed opzetten en zo alle hoeden afgaan, is het resultaat dat het team systematisch alle denkrichtingen verkent.

* Technieken die uitgaan van het het principe dat het zien en horen van ideeën leidt tot nieuwe ideeën. Een bekend voorbeeld is brainstorming waarbij deelnemers, zonder vrees voor het oordeel van anderen, elk idee dat in hen opkomt uiten. Een minder bekende, maar krachtige, techniek is brainwriting waarbij iedere deelnemer op kaartjes een idee schrijft en dat doorschuift naar anderen in de groep en dus zelf ook weer ideeën op kaartjes ontvangt. Het zien van de ideeën van anderen op de kaartjes leidt tot nieuwe ideeën en binnen korte tijd ontstaat er lawine van kaartjes. Het volgende stadium is de rangschikking en evaluatie van ideeën.

Signaleren en evalueren van ideeën 
Ten slotte is er bij het management van creativiteit de opgave processen te ontwikkelen die nieuwe ideeën in de organisatie signaleren, registreren, evalueren en de meest waardevolle (snel) tot actie brengen. In de metafoor van de zandloper gedacht wijst het op de noodzaak van capaciteit onderaan de zandloper om het zand (de ideeën) te kunnen opvangen. Vele bedrijven plaatsen hiertoe een ideeënbus. Uit onderzoek blijkt dit voor 75% van de bedrijven met meer dan 500 werknemers het geval te zijn. Een ideeënbus is echter een gebrekkig middel voor organisaties die werkelijk de creativiteit willen stimuleren. Het is de primaire taak van managers om ideeën van werknemers te signaleren, hen daarvoor te waarderen en de betrokken werknemers op de hoogte te houden van de voortgang van de evaluatie van het idee. Dit is geen gemakkelijke taak. De hoge werkdruk en korte termijngerichtheid kan ertoe leiden dat nieuwe ideeën als lastig en soms zelfs als bedreigend worden ervaren. Dit gedrag kan alleen veranderen wanneer het topmanagement de noodzaak van nieuwe ideeën uitdraagt, managers zelf nieuwe ideeën vroegtijdig leren herkennen en evalueren. Voorts zal het management ook de faciliteiten moeten geven om ideeën verder uit te werken.