Niet de handen maar de hersens van medewerkers, daar gaat het tegenwoordig vooral om. En hoewel managers grote waarde hechten aan het belang van innovatie en creativiteit, blijkt de dagelijkse praktijk vele voetangels en klemmen te kennen.

Annet Lenderink

Teveel kapitaal en te weinig ideeën. Deze zorgelijke typering van het bedrijfsleven is regelmatig op de economiepagina's van de dagbladen terug te vinden. Het geld is de afgelopen jaren vooral verdiend met overnemen, fuseren, splitsen en afstoten en niet met het aanboren van nieuwe winstgevende activiteiten. Is er in Nederlandse bedrijven wel voldoende aandacht voor innovatie en creativiteit?
De recent aan de Universiteit Nijenrode benoemde hoogleraar Management van Creativiteit, professor Jeff Gaspersz, ziet bij bedrijven grote belangstelling voor creativiteit, maar hij vindt ook dat er meer in geïnvesteerd moet worden, puur uit economische motieven. Tijdens zijn voordracht op het in juni op Nijenrode gehouden Nationale Ideeëncongres citeerde hij met instemming Lewis Platt, chairman van Hewlett Packard: 'Whatever made you succesfull in the past, won't in the future.' Gaspersz stelt dat een organisatie zich in deze tijd van snelle veranderingen alleen optimaal kan ontwikkelen als ze de bij haar medewerkers aanwezige creatieve denkkracht benut voor innovatie. En dan gaat het niet alleen om nieuwe producten, maar ook om service-concepten, slimme allianties of het openleggen van nieuwe markten. 

Zandloper

Gaspersz voorspelt dat creativiteit een even belangrijk begrip zal worden als employability. `De werknemer zal meer tijd krijgen om creatief te zijn, ondernemers zullen hun organisatie erop gaan inrichten. Het aantal bedrijven dat in de Verenigde Staten investeert in de creativiteit van het personeel door middel van trainingen is in de afgelopen jaren verdubbelt van zestien tot 35 procent.' Gaspersz geeft direct toe dat je er niet bent met het trainen van je personeel. Bedrijven moeten een klimaat scheppen waarin ideeën kunnen ontstaan en tot hun recht komen. Het model dat hem daarbij voor ogen staat is een zandloper, waarbij het zand staat voor de ideeënstroom in een organisatie. Om al het zand te bevatten moet de zandloper bovenaan wijd zijn: de organisatie biedt voldoende ruimte en stimulans om met ideeën te komen.

Dat is de eerste opgave voor wie wil investeren in creativiteit. Kenmerkend voor een creatief klimaat is waardering voor medewerkers die ideeën aandragen, tolerantie voor afwijkende meningen en fouten, tijd en financiële middelen om ideeën uit te werken, kennisuitwisseling door het hele bedrijf en een stimulerende houding van het topmanagement.
Het smalle deel van de zandloper staat voor de creatieve vermogens van de medewerkers en mag niet te nauw zijn om het zand vlot te laten stromen. De tweede opgave voor het bedrijf is dan ook het oprekken van de creatieve vermogens van de medewerkers. Want hoewel iedereen ideeën heeft, is creativiteit niet vanzelfsprekend. Mensen kiezen doorgaans voor vertrouwde manieren van denken en handelen. Om die ingesleten denkpatronen te verlaten en nieuwe, onorthodoxe, oplossingen te verkennen is druk van buiten nodig. Opgelegde druk - door speciale brainstormtechnieken toe te passen - of spontane druk vanuit de omstandigheden, zoals een gevoel van urgentie dat ontstaat door de dreigende voorsprong van een concurrent, het weglopen van klanten of onverwacht vertrek van personeel.
Komt de stroom ideeën eenmaal op gang dan is de derde opgave ze te signaleren, te registreren en evalueren om tenslotte de meest waardevolle tot uitvoering te brengen. Dat betekent dat ook onderin de zandloper voldoende capaciteit moet zijn om alle zand (ideeën) op te vangen.

Ideeënbus
Het integrale zandlopermodel vindt nog weinig aftrek, blijkt uit onderzoek van KPMG onder honderdtwintig grote Nederlandse bedrijven. Uit het onderzoek komt tevens naar voren dat bedrijven de noodzaak van creativiteit duidelijk onderkennen, maar bij het verwerken van ideeën doorgaans tegen problemen aanlopen. Zo blijken managers nieuwe ideeën vaak als lastig te ervaren, is er weinig tijd voor een verdere ontwikkeling en voor uitwisseling van kennis die tot nieuwe ideeën leidt.
In de praktijk blijken veel bedrijven het nog te doen met de aloude ideeënbus en het daarvan afgeleide ideeënmanagement. Over de hernieuwde populariteit van de ideeënbus en de forse besparingen die ermee te behalen zijn schreef Rob Voorwinden eerder in PW (19-9-1998). Vooral TIM (Telecom Ideeën Management) van KPN Telecom is hèt voorbeeld van modern ideeënmanagement. Via het systeem kunnen medewerkers per telefoon of e-mail ideeën indienen, die vervolgens door de speciale ideeënmanagers binnen een redelijke termijn worden beoordeeld op bruikbaarheid. Niet bruikbare ideeën worden met een kleinigheid beloond, de echt goede ideeën kunnen de indiener maximaal vijfentwintigduizend gulden opleveren. Het resultaat van deze aanpak was een enorme stijging van het aantal ingediende ideeën en een besparing van tachtig miljoen in 1997.

Een mooi systeem, vindt Stan Boshouwers van Tinker Imagineers, vooral door zijn snelheid en laagdrempeligheid. Toch heeft hij ook enige kritiek: 'Wie het systeem opent ziet als eerste opmerking dat KPN Telecom eigenaar is van de ingediende ideeën. Dat zal een aantal mensen afschrikken, want wie een goed idee heeft, beschouwt dat toch een beetje als zijn eigen kindje.'
Boshouwers heeft zich op het ideeëncongres een beetje verbaasd over de nadruk op systemen en besparingen. Voor hem zit er ook een andere, meer vruchtbare kant aan creativiteit en de ontwikkeling van ideeën. 'Het gaat niet alleen om de stroom van ideeën, maar vooral om dat ene idee waarvan iedereen zegt: dat is het! Van de tweehonderd gespuide ideeën tijdens een brainstormsessie is dat er misschien maar een.' 
Het draait voor Boshouwers om inspiratie, datgene wat een idee tot leven brengt, de kwaliteit van een idee. Hij werkt samen met collega Erik Bär als creativiteitsconsulent voor uiteenlopende bedrijven en instellingen. 'We bedenken niet zelf de ideeën, maar helpen bedrijven bij het ontwikkelen en overdragen van al in de organisatie aanwezige, nog bedekte ideeën. Dat doen we met brainstormtechnieken, waarbij we proberen zoveel mogelijk ideeën te genereren, maar ons oriënteren op het 'perfecte idee'. 
Deze aanpak slaat aan, maar wekt ook wel eens weerstand bij opdrachtgevers. Dat zijn vaak managers van grote organisaties die 'iets willen met creativiteit' zonder precies te weten wat. Op zich is dat begrijpelijk, vindt Boshouwer, want het runnen van een bedrijf vraagt rechtlijnigheid, efficiency, een doelgerichte weg naar succes. Creativiteit moet het daarentegen juist hebben van losheid, van tijd, rust en ruimte, van dingen die in de meeste bedrijven niet direct voorhanden zijn.

Stress
Waar goed draaiende bedrijven al moeite hebben met het creëren van een inspirerend klimaat, geldt dat nog meer voor bedrijven in problemen. Professor Theo Compernolle, hoogleraar 'Gezondheidszorg en Gezinsdynamiek' aan de Medische Faculteit van de Vrije Universiteit in Amsterdam houdt zich bezig met de relatie tussen stress en creativiteit. Hij maakt zich vooral zorgen over de negatieve invloed van stress op de creativiteit van bedrijven die bezig zijn met afslanken en reorganiseren of waar continu een hoge druk heerst om met minder mensen steeds meer werk te verzetten. Stress ondermijnt daar de creativiteit die juist in tijden van nood zo broodnodig is om de concurrentie voor te blijven.
In zijn voordracht op het ideeëncongres schetst Compernolle het verband tussen creativiteit en de eisen die het werk aan ons stelt als een omgekeerde U-curve. 'Als er in verhouding tot onze capaciteiten te weinig eisen aan ons worden gesteld, zijn we weinig creatief. Liggen de eisen in de buurt van die capaciteiten, dan hebben we plezier in het werk en neemt onze creativiteit toe naarmate meer van ons verwacht wordt. Net voorbij de top van de curve voelen we irritatie en frustratie, maar die kunnen positief uitwerken omdat ze de aanzet en motivatie zijn om nieuwe en betere oplossingen te zoeken. Ik noem dat creatieve frustratie. Stress die te hoog is of te lang duurt, ondermijnt de voor creatief denken benodigde hogere intellectuele functies. We integreren en abstraheren minder goed en ons blikveld vernauwt tot een tunnelvisie. We kunnen ons slecht concentreren en nadenken ontaardt in piekeren.'
Teveel stress maakt ons dom, stelt Compernolle onomwonden, en maakt het bovendien moeilijker te ontspannen, terwijl ontspanning onontbeerlijk is voor creativiteit. Hij beschrijft hoe creatieve ontdekkingen vooral gedaan worden op momenten van ontspanning. 'Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat hij de hele dag zonder succes piekert over de oplossing voor een lastig probleem, waarna die oplossing zich onverwacht opdringt als hij er niet meer aan denkt: in bad, in bed of tijdens de afwas.' De meest creatieve momenten zijn de momenten van ontspanning na heel geconcentreerde inspanning. Overigens is de inspanning om een probleem te doorgronden even belangrijk, want creativiteit valt niet zomaar uit de lucht. Het vereist uitgebreide kennis van het onderwerp.

Nuttige overtolligheid
Compernolle trekt uit zijn kennis over de relatie tussen stress en creativiteit de conclusie dat een bedrijf dat creatief wil zijn veel aandacht moet schenken aan de manier waarop het met de medewerkers omgaat. 'Wie goed met mensen omgaat, krijgt creativiteit er 'gratis' bij. Om een creatief klimaat te realiseren is het voor leidinggevenden de uitdaging bij uitstek om te zorgen voor een goede balans tussen druk en ontspanning, voor ruime uitwisseling van kennis en informatie en voor tolerantie voor afwijkende ideeën en het maken van fouten. Bovendien legt de creatieve manager zelf af en toe de benen op tafel om ontspannen na te denken over dat waar hij mee bezig is: een vorm van nuttige overtolligheid.'
Het zijn voorwaarden waarvan ook creativiteitsconsultant Boshouwers weet dat eraan moet worden voldaan om creativiteit in organisaties optimaal te benutten. Maar tegelijkertijd ziet hij dat de praktijk weerbarstig is. 'De voorwaarden stroken nauwelijks met de huidige gang van zaken in bedrijven. Ook in ons eigen bedrijf schiet de broodnodige rust en ontspanning er wel eens bij in. Je ontkomt nauwelijks aan de druk van opdrachtgevers en deadlines. Gelukkig levert de chaos van veel verschillende opdrachten ook de nodige creativiteit op, want door een soort kruisbestuiving is het een goede bron voor ideeën"

Hoe bevorder je creativiteit?

Het adviesbureau &Samhoud ( www.samhoud.nl ) in Utrecht werkt voor dienstverleners en adviseert op allerlei terrein van strategieontwikkeling tot het begeleiden van veranderingsprocessen. Werk dat een gestage stroom van creatieve ideeën veronderstelt. Waarnemend directeur Edwin Winter legt uit met welke middelen het bureau de creativiteit van het bedrijf probeert te bevorderen: 'We stellen heldere doelen op voor het bedrijf, de business units en de medewerkers met behulp van de vier terreinen van de balanced scorecard (financiën, klantentevredenheid, medewerkerstevredenheid en innovatie/kennis). Iedere medewerker stelt zichzelf doelen op die terreinen en we meten regelmatig wat daarvan terecht komt.'
Om de gestelde doelen te halen moet alle creativiteit gemobiliseerd worden. Dus wordt bij de aanname van personeel gelet op creatieve vermogens, zijn er stiltekamers voor wie rustig wil nadenken en werkt het bureau niet met standaardprocedures en -concepten. Winter: 'Voor elk nieuw project brainstormen we met mensen uit de organisatie en soms ook met de klant. Het stimuleren van creativiteit komt voort uit de 'Service Profit Chain-filosofie', van waaruit het bureau wil werken. Die filosofie stelt de medewerker centraal, want als die naar zijn zin heeft, bedient hij de klanten beter en zorgt hij dat tevreden klanten, loyale klanten worden.
Voorbeelden van het creatief denkwerk zijn het brainstormen met topmanagers over het fileprobleem in een tent op verkeersplein Oudenrijn en de speciale offerte die Winter aan een potentiële Duitse klant stuurde: een speciale uitgave van het weekblad 'der Spiegel': een fictief nummer uit 2001, met daarin ruime aandacht voor de prestaties van dat bedrijf.
En ook de naam van het bureau getuigt van creativiteit. Aanvankelijk opgericht als Arends & Samhoud, bleef na het vertrek van Arends '&Samhoud' over. Nu zet iedere medewerker zijn eigen naam daarvoor om aan te geven dat het de mensen zijn die het bedrijf maken.